“La Revolución Industrial y los 100 años siguientes necesitaban más nuestras manos que nuestros cerebros. Las organizaciones actuales han invertido esta necesidad; ahora se necesita más cerebro que nunca. Mientras se nos pedía poco o  ningún cerebro, éste tenía poca actividad en el trabajo: cuando ahora la necesidad es de mucho, casi todo, cerebro, éste se activa más y con ello crece el descontento”. Es una de las ideas que  Carlos Herreros de las Cuevas sostiene en su nuevo libro: #Neuro-management (LID Editorial 2012). En esta obra prologada por el profesor José María Gasalla, Herreros defiende que tenemos derecho a ser felices, y que cuando lo somos nos enriquecemos y aportamos más a las empresas.

Herreros, socio de HFC Consultores de Gestión, ejerce como coach y formador desde hace una década, difundiendo la psicología positiva. Decano honorario de la Santander Business School y miembro fundador de la Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos, Herreros tiene en su haber más publicaciones, entre otras: La sucesión del líder: un ejemplo de coaching ejecutivo (Granica, 2004), El coaching: cura, libera y subvierte (Granica, 2004) o Conversación estratégica: escenarios (F. Dintel, 2002).

.- diarioabierto.es:  ¿Cuál es el público objetivo de su libro #Neuro-management?
Carlos Herreros: Lo he escrito pensando en que el  management necesita en este siglo XXI nuevas aportaciones, y no sólo científicas, también artísticas, literarias, filosóficas. Porque son muchos los aspectos en los que el management actual no satisface ni a directivos ni a empleados; ni a líderes ni a seguidores, ni, por supuesto, al conjunto de la sociedad. Mi libro está dirigido a todas esas personas.

Hablamos de sostenibilidad y creo que la idea debe también abarcar los aspectos humanos y de pensamiento estratégico. Las organizaciones y las empresas, además de pensar en la sostenibilidad de los entornos en los que operan, han de tener en cuenta la sostenibilidad, la salud, el bienestar, el crecimiento, la creatividad de los cerebros.

.-diarioabierto.es: ¿Cuál es la principal aportación de su libro a la literatura especializada en gestión empresarial?
C.H.: La neurociencia está aún en pañales, pero ha avanzado mucho en los últimos 20 años. Si la neurociencia se ocupa, entre otras cosas, de estudiar científicamente el “yo” y el “yo con otros” –no olvidemos que el cerebro es un órgano eminentemente social como recuerdo en mi libro-, la gestión empresarial ha de tener en cuenta estos avances.

.-diarioabierto.es: ¿Hasta qué punto es importante que los directivos conozcan las últimas investigaciones de la neurociencia?
C.H.: Se sabe que el cerebro humano es una extensión del cerebro animal, menos evolucionado, que sólo tiene los instintos básicos de “me comerá, le comeré”, “me aparearé o no”, “lucha y fuga” (también los tenemos los humanos). Pues bien, el cerebro humano tiene cuatro instintos básicos: adquirir, conservar lo adquirido, aprender/ comprender y relacionarse/sociabilidad. El management ha satisfecho muy bien los dos primeros y no ha tenido suficientemente en cuenta los dos últimos. Cuando se cuenta con ellos, las personas y las organizaciones son más rentables, disminuye el estrés -queda el bueno, el “euestrés”- y se fortalecen las relaciones de apego, esenciales para el desarrollo de nuestras mentes.

.-diarioabierto.es: Aunque en su libro lo explica con más detalle, ¿podría sintetizar qué es un ‘meme’? ¿Hay alguno que, en su opinión, sería conveniente erradicar del management cuanto antes, a fin de lograr que los empleados se encuentren más felices en el trabajo?
C.H.: Un meme es algo que se transmite viralmente, que nos contagia, que copiamos, que existe en muchas partes del mundo y en muchas culturas, siempre que no tenga un origen genético. Un meme pueden ser las primeras notas de la Quinta Sinfonía de Beethoven, el fútbol o las prácticas empresariales generalmente aceptadas.

Pondré dos ejemplos de memes empresariales generalizados. El primero, la forma de contabilizar y de comunicar los resultados a corto plazo, trimestrales, de las empresas que han estado en el origen de algunos de los escándalos más notorios de los últimos años (Enron). Y el segundo, la importancia que se da al liderazgo, incluso al que se conoce como “heroico”, como el que por sí mismo y sin nadie más es capaz de cambiar las cosas, cuando se sabe que cada vez adquieren más importancia -siempre la han tenido, pero no se ha reconocido- las funciones de los seguidores. Un buen cambio de meme sería dedicar una pequeña parte de los ingentes recursos que se dedican a formar líderes, a la formación de seguidores.

.-diarioabierto.es: En su libro, usted propone un nuevo ‘meme’:  utilizar la curiosidad, las ganas de aprender de la gente, para enriquecer los procesos estratégicos. ¿Y si los empleados no quieren aprender? ¿Cómo se puede fomentar el deseo de aprender entre los profesionales?
C.H.: Como demuestra, entre otros, el primatólogo Pablo Herreros, autor de Somosprimates, nuestros antiguos primos, los simios superiores, tienen curiosidad y ganas de aprender, de innovar, de crear. Incluso otros no primates tienen el mismo instinto. Es bien conocido cómo los herrerillos y los petirrojos aprendieron a sorber la nata de las botellas de leche en Inglaterra, descubriendo cómo perforar las tapas de aluminio de las botellas. En nuestro caso, el instinto continúa y es mucho más sofisticado.

¿Cuándo no queremos aprender los humanos? En circunstancias en las que aprender puede ser amenazador, puede segregarnos del grupo,  puede marcarnos y poner en peligro, real o imaginado, nuestro estatus, nuestro medio de vida. De ahí la necesidad de “líderes y seguidores límbicos”, que tengan en cuenta que tenemos mecanismos neuronales que nos advierten de los peligros. Y si nos dicen que aprender es peligroso, nos abstendremos.

.-diarioabierto.es: ¿Continuará investigando y publicando sobre Neurociencia y Management?
C.H.: Ciertamente. Y quiero desarrollar el concepto del “apego” y lo que significaría la existencia de organizaciones donde predominara el apego, tanto en las relaciones interpersonales como en el pensamiento estratégico. Nacemos y, sobre todo, nos desarrollamos gracias al apego. En primer lugar, con nuestros progenitores. Pero más tarde, no mucho, quizá entre los 18 y 36 meses de vida, descubrimos el apego a los demás, el “apego social”. Y ambos son imprescindibles para el desarrollo y la madurez del cerebro, que es tanto como decir nuestro desarrollo y madurez como seres humanos. Desde mi punto de vista, esta crisis tendrá muchas consecuencias, las está teniendo ya y no todas positivas.

Tengo la esperanza de que el desarrollo del apego en las organizaciones compense otras realidades que ya vivimos: estancamiento o incluso reducción de salarios, formas de regular el empleo, más bien los despidos, que tengan en cuenta el apego, tanto de los que se van como de los que se quedan. Hay mucho por hacer para que la Neurociencia aporte soluciones científicas a los problemas de las organizaciones actuales.

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