Un estudio de Roselinde Torres, socia de The Boston Consulting Group, analizó la efectividad de los programas de desarrollo del liderazgo en 4.000 empresas. El 58% de esas organizaciones identificaron carencias notables de talento para ocupar cargos directivos sensibles. Y es que los programas de desarrollo del liderazgo parecen no dar con la tecla de la efectividad. Hoy día, cuesta aceptar que unos aprendizajes, más o menos organizados, nos permitan sentir que estamos facultados para ejercer nuestro liderazgo de una manera efectiva. Y lo cierto es que las dinámicas de cambio en la sociedad actual, en la empresa y en la economía global exigen otro espacio para el desarrollo del liderazgo, uno que ya anticipó Albert Einstein al afirmar que “los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”.

Nivel de conciencia
Pero ¿a qué nos referimos cuando hablamos de nivel de conciencia? Veamos el caso de Nelson Mandela, un líder que comprendió la profunda exigencia que encerraba su situación personal y lo que su conciencia le interpelaba cuando estaba encarcelado en la prisión de Robben Island. El pensamiento subjetivo del líder abierto al desarrollo es capaz de comprender que un estadio —su realidad y la relación con ella— va dando paso hacia otro estadio superior: la relación con la realidad, vista desde la mirada del observador. Mandela lo vio claro tras la sentencia que lo condenaba a perpetuidad. Pese a la brutal represión del apartheid, él decidió recuperar la libertad y los derechos civiles de su pueblo, pero no a costa de una derrota excluyente y humillante de la minoría blanca, no pagándoles con la misma moneda. Eso es lo que hubiera supuesto resolver los problemas surgidos en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados. De hecho, esa fue la experiencia previa que dio con sus huesos en la cárcel.

Nelson Mandela. Imagen obtenida en nelsonmandela.org.

Para lograr su objetivo, resultó determinante una profunda transformación interior en Mandela, al cambiar su relación con la realidad que se expresó tras su sentencia. Ahí podemos apreciar la capacidad de este líder a la hora de asignar un significado profundo a su experiencia. Es como si tras la posibilidad real de no volver a ser libre se formulara la pregunta que lo cambiaría todo: ¿para qué está sucediendo todo esto? Este es el salto evolutivo hacia una dimensión integral que asumía la necesidad de contar con todos los elementos del conflicto y hacerlo de un modo inclusivo. Hay que operar en un estadio de conciencia superior para integrar al enemigo en la cocreación de una solución pacífica y negociada, como fue el caso.

Mandela pasó de un por qué a un para qué, y de un para qué a un cómo. Ese salto evolutivo fue el que le permitió actuar desde un nivel de conciencia superior, comprendiendo la extrema complejidad del espectro social y geopolítico de la Sudáfrica de su tiempo.

En la empresa sucede lo mismo, los desafíos, los retos, no se pueden afrontar ni resolver desde el mismo nivel de conciencia donde se crearon. Y ahí entra el liderazgo evolutivo, que no se aprende, se trasciende, supera etapas y entra en una dimensión superior gracias a la observación consciente.

François Pérez Ayrault es socio director de ZinkinTalent. Es autor, entre otros, de los libros: Houston, tengo un problema… soy emprendedor en España (Éride Ed., 2014) y de Y si me da por…» (Éride Ed., 2015).

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